A propósito del propósito ¿Por dónde empezamos?

Una de las preguntas más frecuentes en mis procesos de acompañamiento a organizaciones en la consecución de sus objetivos estratégicos es ¿Por dónde empezamos?  Y es que la respuesta no es en absoluto baladí.

Es evidente que en la mayoría de las ocasiones las capas más tácticas u operativas requieren de un replanteamiento de sus tareas, actividades y procesos pues normalmente el crecimiento no ha permitido un análisis del “qué” ni del “como” se están haciendo las cosas para optimizarlas y ello conlleva iterar retrasos, desperdicios o ineficacias.

Pero también en numerosas ocasiones la alta dirección o mandos intermedios se han dedicado a ir friendo y comiendo y, o no han replanteado adecuadamente sus estrategias, o se han limitado a enunciarlas como mantras descuidando que estas se lleven a cabo de manera eficaz y eficiente a través de acciones adecuadas.

Y ojo, en ambos casos estamos hablando de desgobierno, en el primer caso porque quien debe fomentar el comportamiento deseado incluidos procesos, actividades y tareas es la dirección, para ello dirige, por supuesto con los aportes individuales fruto de experiencia y talento de equipos y personas, pero nunca debemos olvidar que dirigir es facilitar que las cosas se hagan de una determinada manera aportando los medios, recursos y capacidades necesarias para ello.

En el segundo caso porque es obvio que cualquier organización ya sea publica o privada debe tener un propósito claro, que a través de un adecuado marco de ejecución de la estrategia permita deslizar y traducir a cada nivel jerárquico, unidad, división, departamento y función o responsabilidad la participación requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos.

Aunque no hay una respuesta única, la experiencia me ha demostrado que un enfoque basado únicamente en mejorar la eficiencia de las capas más operativas puede en la mayoría de las ocasiones ayudar a conducir a la organización a descarrilar más eficazmente. Si el objetivo estratégico de la organización es este, estaremos haciendo lo correcto, pero dudo mucho que descarrilar sea el objetivo de la organización.

El propósito está muy por encima de la estrategia y es mucho más importante de lo que la mayoría de los directivos creen. Lamentablemente suele verse como algo ambiguo, etéreo, incluso místico, pero en realidad el propósito tiene tal importancia que puede definir el éxito o el fracaso de las organizaciones. Desde la cúspide del Gobierno Organizacional no le quepa la menor duda al lector que debe gestionarse habiéndose incluso publicado ya una Norma ISO con la que poder medirse, nada mas y nada menos que la norma de Buen Gobierno Corporativo.

Con aquellas organizaciones con las que comienzo a colaborar pues su intención es mejorar la Dirección o la Gestion de sus proyectos quedan absolutamente atónitas cuando comprueban que la mayoría de sus proyectos en ejecución o no están alineados con el propósito o no tienen relación clara y evidente con los objetivos estratégicos, únicamente se llevan a cabo porque se han hecho siempre, hay que facturar o no debe de entrar la competencia.

Otros consultores imagino ayudarán a estas organizaciones aplicando una eutanasia menos dolorosa haciendo que aquellos proyectos sean más eficientes y hagan mejor lo que no deben hacer pero esto a mi juicio es pan para hoy y hambre para mañana, `poner paños calientes sin curar la herida.

Existente auténticos kamikazes con responsabilidad en la Alta Dirección y Dirección Intermedia que aún no se han dado cuenta que facturar más no significa necesariamente ganar más dinero y ni mucho menos vivir mejor. Existen organizaciones que debido a su desgobierno mantienen directivos que están constantemente perdiendo dinero para no perder clientes o incluso licitando a perdidas para que la competencia no les quite mercado. SI hay que perder dinero en una licitación que lo pierda la competencia.

También se dan las organizaciones que pretenden optimizar el despropósito, que pretenden hacer mejor lo que no hay que hacer y que sin darse cuenta te están pidiendo ayuda para morir más lentamente.

No hay viento favorable para el marino que no sabe a dónde va.

Tengamos agallas, cojamos las riendas del negocio, ataquemos la raíz del problema, abandonemos definitivamente la mediocridad y preparemos la organización para conseguir los objetivos estratégicos que conviertan en realidad su propósito.

Obviamente para ello, deberemos entre otras muchas cosas formar y ayudar a aplicar modelos de Management como, entre muchos otros, el Programme Management responsable de que los proyectos más allá de su ciclo de vida aporten beneficios y por supuesto el Portfolio Management responsable de que los Programas obtengan beneficios que estén constantemente alienados y retroalimentados por los objetivos estratégicos.

Pero hagámoslo simple, si ha leído hasta aquí y ostenta un cargo directivo es muy probable que se esté preguntando qué podría y debería hacer hoy mismo, tranquilo, no hiperventile, deje de fibrilar, aquí tiene dos tareas que a grandes rasgos corresponden a los dos primeros procesos de Gestión del Porfolio: en primer lugar consiga una lista de todos los proyectos que está llevando a cabo actualmente su organización y en segundo lugar categorícelos en función de su aportación a cada objetivo estratégico de su organización.

Tanto si evidencia que no existen objetivos estratégicos claros en su organización, como si no es capaz de que nadie le facilite una lista de todos los proyectos e iniciativas que se están llevando cabo, como si quiere seguir profundizando en el ejercicio del párrafo anterior mi recomendación es que ponga a su organización en manos de un especialista, sin ninguna duda es el camino más corto, más seguro y eficaz de ayudarle a convertir el propósito en realidad.