En anteriores artículos de Diario de una Tortuga Ninja hemos analizado cómo son cada vez más rápidos los cambios que se producen en el mundo del trabajo. En su mayor parte esos cambios se consolidan bajo la promesa de que reducirán los costes de las organizaciones.
En esta ocasión vamos a analizar cómo la pretendida reducción de costes por la introducción de un nuevo conocimiento o una nueva tecnología a menudo no se hace efectiva, al menos no en términos globales.
Pensemos en el área de urgencias de un hospital. Es un contexto bastante representativo del sistema de salud en general: existe una demanda de atención sanitaria muy alta, unos factores de producción que regulan la entrada, y una presión muy elevada por hacer el sistema más eficiente.
A continuación, supongamos que ponemos en marcha un proyecto con metodología Lean que nos permite ser un 10% más eficientes en los procesos asistenciales en general (ya hablamos de esta metodología en ediciones anteriores de Diario de una Tortuga Ninja).
En principio esa mejora en la eficiencia se traduciría en una reducción de costes, pero en la práctica lo que estamos haciendo es aumentar nuestra capacidad asistencial. Si la demanda no se incrementara, estaríamos reduciendo efectivamente nuestros costes de esta manera. Sin embargo, esa nueva capacidad asistencial se ve rápidamente cubierta por nuevas demandas asistenciales.
Esto no es malo: nos permite atender más gente con la calidad esperada y sin aumentar los costes (al menos directamente), por lo que redundará en mejor salud de la población atendida, e incluso, si somos una entidad privada, en un incremento de nuestra facturación. Pero no reduce nuestros costes globales.
Pensemos ahora en el uso de la tecnología para realizar teleconsulta médica: esto en teoría nos va a permitir atender a la población de una manera más cómoda para ellos con el mismo coste o un coste inferior. Sin embargo, esta mejora en la accesibilidad del servicio puede hacer que aumente la demanda, por lo que estaríamos incrementando el coste (en este caso asumimos que la reducción del coste por consulta es muy pequeña comparada con el incremento de coste por aumento de la demanda).
Aunque los dos ejemplos anteriores giran en torno al sector sanitario, no resulta difícil hacer análisis similares cuando hablamos el uso de inteligencia artificial en la docencia (quizá dediquemos menos tiempo a hablar en clase de temas triviales pero puede que nos extendamos más en los contenidos especialmente complejos…
Licenciado en Informática y Doctor Cum Laude en Organización de Empresas por la Universidad Politécnica de Valencia. Con acreditación en Gestión de Datos para Investigación Clínica por la Universidad de Vanderbilt, ha sido profesor de marketing digital, big data e inteligencia de negocio, y ahora es profesor de Organización de Empresas en la Universidad Politécnica de Valencia. Miembro de la Junta Directiva de la Asociación Valenciana de Informáticos de Sanidad (AVISA), auditor CISA, CGEIT y profesional certificado en ITIL, COBIT 5 y PRINCE 2. Con casi 20 años de experiencia en el sector de la salud, ha dirigido proyectos de interoperabilidad, seguridad y big data, y actualmente es directivo en una importante multinacional de soluciones de TI para el sector de la salud.
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