“Muda” y Valor: Claves de una Organización Lean

Comenzamos aquí con una serie de artículos centrados en organizaciones lean. Seguro que muchos de nuestros lectores habrán oído hablar de esta escuela de pensamiento que en los últimos años se ha aplicado, entre otros campos, a la forma de organizar los procesos de producción, al diseño, a los modelos de negocio, y también a la tecnología.

Lean tiene varios significados en inglés, pero en este caso se utiliza en referencia a una organización o a sus procesos para indicar que son esbeltos, sin grasa, sin nada que pueda ser prescindible.

Conceptos como eficiencia y mejora continua se alinean en armonía en la escuela lean, teniendo muy presente el valor percibido por el cliente y eliminando o reduciendo todas aquellas actividades en los procesos de una organización que no ayudan a construir ese valor.

De acuerdo con J. P. Womack y D. T. Jones, autores del libro Lean Thinking, los principios del pensamiento lean son cinco: especificar qué es valor en cada producto, identificar el flujo de creación de dicho valor, conseguir que este flujo no tenga interrupciones, adaptarse a la demanda del cliente, y perseguir la perfección.

Si nos fijamos bien, todo gira en torno al valor y a una reducción de lo superfluo (“muda” en japonés). Acertar en la definición del valor y en la reducción de actividades que no aportan ese valor es lo que nos llevará a perseguir la perfección.

Hablemos de qué entendemos por valor: no tiene que ser el valor que los ingenieros, los diseñadores o los directivos quieren que el cliente perciba. El valor que realmente debemos buscar es el que espera el propio cliente.

Aún recuerdo sesiones de formación en lean donde, en la primera sesión, pedía que me dibujaran un gato. Más de veinte personas con experiencia laboral se lanzaban a dibujarlo sin dudar un momento. Cuando me lo entregaban, ninguno me valía, porque nadie me había preguntado a mí, al cliente, cómo lo quería: con la cola más o menos larga, de perfil o de frente, más grande o más pequeño, de qué raza, color, etc. Si no escuchamos primero al cliente, es muy probable que estemos más cerca del fracaso que del éxito.

Ahora supongamos que hemos identificado correctamente cuál es el valor que espera el cliente. A continuación, tendremos que proporcionarle nuestro producto de la forma más rápida, al menor coste y con la mayor calidad posible (recuerden que perseguimos la perfección). Para ello tenemos que actuar sobre lo fútil, lo superfluo (“muda”).

Lean define 8 tipos de “muda”: defectos de fabricación que obligan a repetir total o parcialmente el proceso, almacenamiento y conservación de lo producido por fabricar por encima de la demanda, pasos o actividades que no son necesarias porque no agregan valor para el cliente, movimiento innecesario de los trabajadores que intervienen en el proceso, transporte de productos finales o intermedios de un lugar a otro, tiempo de espera del trabajador porque no le llega algún material o simplemente porque la fase anterior no ha terminado, exceso de inventario de materias primas o productos intermedios, y talento no utilizado.

Así es cómo el pensamiento lean nos invita a entender el valor esperado por el cliente y a ir mejorando nuestros procesos de forma continua partiendo de la base de que una reducción de los costes no implica necesariamente una mejora de calidad, pero una mejora de calidad sí que implica una reducción de los costes.

Por otro lado, ese valor que creamos no es un artificio contable o una burbuja financiera, es un valor real y duradero.

Pensemos además que un enfoque lean en la empresa pretende que el tiempo transcurrido desde que se recibe un pedido hasta que el cliente lo recibe sea el mínimo posible, permitiendo personalizar el producto con mayor facilidad y buscando pequeños incrementos de la capacidad en lugar de grandes cambios.

Esto hace que las organizaciones lean estén más preparadas para el cambio y sean mucho más resilientes que las que no tienen interiorizado dicho pensamiento lean.

Por citar algunos ejemplos, Toyota, Nike o Intel son reconocidas como organizaciones lean, y han demostrado una notable resiliencia y adaptación a los cambios en el entorno.

Así pues, tener bien definido el valor percibido por el cliente, practicar la mejora continua para perseguir la perfección y reducir todo lo superfluo, son las ideas más sencillas que podemos presentar a nuestra tortuga ninja (y a nuestros lectores) para que su relación con los conceptos de lean sea duradera y satisfactoria. ¡Nos leemos en la siguiente entrega!

Titular 1: Acertar en la definición del valor y en la reducción de actividades que no aportan ese valor es lo que nos llevará a perseguir la perfección.

Titular 2: Una reducción de los costes no implica necesariamente una mejora de calidad, pero una mejora de calidad sí que implica una reducción de los costes.

Titular 3: Las organizaciones lean están más preparadas para el cambio y son mucho más resilientes que las demás.