El modelo

En el pasado número hablamos de qué entendíamos por un plan de negocio. Se trataba en definitiva de definir bien los recursos necesarios, un cronograma, objetivos e indicadores de resultados, etc.

Pero una de las cosas que señalábamos en el artículo anterior era que la estrecha combinación de un buen plan de negocio y un buen modelo de negocio era el camino al éxito de nuestra idea empresarial.

Ese modelo de negocio debe tener identificada, en primer lugar, cuál va a ser nuestra propuesta de valor: qué va a hacer que nuestros potenciales clientes se decidan por nuestros productos o nuestros servicios. Debemos encontrar cuál o cuáles serían nuestras ventajas con respecto a la competencia, cómo podemos diferenciarnos de ellos (por precio, por calidad, por ofrecer algo único, …).

A partir de ahí, el siguiente paso sería identificar a nuestros potenciales clientes (consumidor final, otras empresas, comunidades o asociaciones, gobiernos, etc), cuáles de sus necesidades no resueltas vamos a satisfacer. Cuanto más sepamos de estos potenciales clientes, mejor podremos aproximarnos a ellos.

Una vez hayamos identificado a nuestros clientes potenciales, debemos definir cómo pensamos llegar a ellos, para darnos a conocer y para atenderlos en el proceso de compra y en el soporte postventa. Esto es muy importante, puesto que una buena comunicación con nuestros clientes va a facilitarnos mucho las cosas en el día a día de nuestro negocio.

Ahora que ya tenemos claro quiénes son nuestros clientes, cómo vamos a llegar a ellos y qué vamos a ofrecerles nosotros que no ofrezcan los demás, miremos a nuestra espalda y veamos con qué aliados debemos contar: un proveedor de infraestructura cloud, un fabricante de moldes de plástico, una plataforma de comercio electrónico, etc.

A continuación, miremos al interior de nuestro modelo de negocio: qué actividades son clave para que el negocio funcione, y qué recursos vamos a necesitar (sí, podemos mirar en el plan de negocio si lo tenemos ya).

Finalmente, aún nos quedan dos apartados por completar en nuestro modelo de negocio: la estructura de costes que debemos soportar (empleados, local, hosting, logística, etc.) y cómo vamos a recibir los ingresos de las ventas que realicemos (pago por uso, alquiler, pago por la propiedad, etc.).

Este último punto, el modelo para captar los ingresos, es normalmente el que suele “clasificar” nuestro modelo de negocio en las distintas categorías. Sin pretender hacer una lista exhaustiva, hay diferentes estrategias:

• Retail, es decir, compramos productos ya acabados y los vendemos a los clientes, como es el caso de las farmacias, las floristas, o los bazares.
• Fabricación. Convertimos materias primas en productos acabados. Una vez lo hacemos, vendemos estos productos a otras empresas o a consumidores finales. Por ejemplo, podemos fabricar muebles, automóviles, zapatillas, etc.
• Pago por servicio. Puede ser un pago por horas, un pago al mes o “retainer”, o una comisión por resultados. Aquí podemos encontrar desde peluqueros hasta agentes inmobiliarios.
• Suscripción. Se trata de un pago recurrente para acceder a un servicio o producto determinado. Algunos servicios como música en streaming o vídeo en streaming.
• Producto como servicio. Puede ser un pago en modo suscripción (véase más arriba) o pago por uso (kilometraje, horas de computación, nº de conexiones concurrentes, etc.). El alquiler de coches, motos eléctricas o de patinetes, así como algunos servicios IaaS (Infraestructura como servicio) en la nube responden a ese modelo.
• Normalmente se trata de alquiler de un bien con un valor alto (una vivienda, un vehículo, maquinaria industrial, etc.) que normalmente cuenta con una opción de compra por lo que no deja de ser un modelo de financiación.
• Se trata de vender el uso de una marca y/o una conexión a una red de proveedores a cambio de que el comercio siga unas normas básicas. El franquiciado normalmente paga a la franquicia un porcentaje de los beneficios, aunque quizá también pueda haber una parte del pago que sea fija.

Hay otros modelos, como el de distribución, modelos freemium, o de marketing afiliado, así como otros donde se compra un producto a bajo precio y luego se recupera el beneficio a través de los consumibles (como en el caso de las impresoras) o los servicios (como en el caso del software libre), pero no queremos ser exhaustivos.

Consideremos aquí cumplida la misión de introducir a nuestra tortuga ninja (y a nuestros lectores) en los entresijos de un modelo de negocio, y por supuesto les invitamos a leer el trabajo de Alex Osterwalder como una referencia a tener en cuenta.

Nos leemos en el próximo número, con más contenidos que esperamos sean de interés para nuestros lectores.