¿Medir para mejorar?

Vivimos en una época muy cuantitativa. A menudo despreciamos lo cualitativo. Esto puede que sea el resultado de unos últimos años donde la informática ha transformado muchos procesos de las organizaciones. Es cierto que muchas veces esto es una equivocación, pero tampoco podemos caer en el extremo opuesto.

¿Lanzamos una campaña de marketing digital? Midamos el ratio de conversión.

¿Queremos crecer como empresa? Midamos cuánto se ha vendido con respecto al año pasado.

¿Queremos adquirir una compañía? Midamos su ratio de solvencia, EBITDA, endeudamiento, etc.

Pero ¿y si queremos medir la experiencia del empleado? ¿y si queremos medir la experiencia de nuestros clientes? Sí, es cierto, podemos hacer encuestas, podemos definir nuestro “customer persona”, cuáles son los momentos de la verdad, etc. Pero una conversación con nuestros empleados sobre qué les motiva para venir a trabajar, o con nuestros clientes sobre qué les preocupa sobre la calidad de nuestro servicio aporta una información que muchas veces complementa la que nos proporciona un simple cuadro de indicadores.

Muchos de nosotros nos hemos educado con la frase “lo que no se mide no puede mejorarse”. En realidad, si no medimos no podemos saber cuánto hemos mejorado o empeorado el servicio o el producto con nuestra última decisión, pero sí podemos hacernos una idea. No estoy diciendo que no sea importante medir: si no medimos no podemos saber cuánto estamos avanzando por el camino que queremos seguir, así que pueden imaginarse nuestros lectores lo importante que es medir.

Pero debemos tener en cuenta que hay otros factores emocionales que resulta complicado medir con precisión, no debemos renunciar a lo que los japoneses llaman GEMBA, a pisar el lugar donde ocurre la acción y evitar el riesgo de quedarse torpemente parapetado tras los cuadros de mando. Especialmente en estos tiempos en que el teletrabajo es tan habitual.

Para hacer un Gemba es importante tener identificado el flujo de valor de nuestra organización, aunque quizá si no lo tienes claro, al hacer el recorrido puedes acabar de entenderlo.

También es importante no ponerse a dar lecciones, ni siquiera a juzgar la forma en que se hace el trabajo. Lo mejor aquí es intentar entender por qué pasan las cosas.

Sin embargo, esto que queda tan claro cuando hablamos de un entorno de fabricación, ¿cómo lo aplicamos a los nuevos negocios digitales? ¿cómo hacemos un Gemba si tenemos al equipo teletrabajando?

Bien, pues también podemos hacerlo si nos enfocamos en la esencia del Gemba: identifiquemos el flujo de valor y los departamentos o áreas que intervienen, expliquemos a nuestro equipo que la esencia del Gemba es analizar el proceso, no a las personas, a continuación, elijamos un caso (puede ser una incidencia de un cliente, puede ser un pedido que hay que servir de forma urgente, puede ser un proceso de captura de requisitos y desarrollo ágil, etc.), y finalmente organicemos una sesión de videoconferencia para ir viendo cómo ocurren los pasos y qué hace cada uno.

Comprobemos si las cosas se hacen de una manera estándar o cada uno las hace de una manera, si el entorno de trabajo es seguro y está ordenado, si hay mucho movimiento superfluo, si los empleados pasan mucho tiempo parados esperando el resultado de un proceso o si los procesos comienzan tarde porque se retrasa el empleado, si cada miembro del equipo tiene claro las tareas de las que él es responsable, etc.

Pregunta poco, pero bien: ¿por qué crees que el resultado ha sido este? ¿qué crees que podría hacerse mejor la próxima vez? ¿qué dificultades has encontrado en el proceso?

Y, por supuesto, guárdate tus opiniones para otro momento y escucha las respuestas. Lo que dicen, y lo que no dicen. Es posible que la dinámica de la sesión haga que algunas personas puedan callar ciertas cosas cuando eso implica criticar lo que hace otro departamento. Es posible que otros asistentes a la videoconferencia se permitan recomendar a los demás cómo hacer su trabajo. Esto son aspectos que debemos valorar y que pueden hacer que sea preferible una sesión uno a uno en lugar de una sesión conjunta.

Por último, recordemos otra cosa que es difícil de cuantificar y que, sin embargo, es clave para el éxito: la cultura de la organización. Peter Drucker lo decía hace tiempo: “la cultura de una organización se come a la estrategia para desayunar”, y es una realidad muy tozuda.

Hablaremos en otro momento de esto. De momento solo queríamos mostrar ejemplos de cosas que no se miden, pero que tienen la capacidad de transformar nuestra organización, para bien o para mal.

Aprovecho para desear a nuestros lectores y a nuestra tortuga ninja un feliz nuevo año 2023 lleno de satisfacciones.

Titular 1: Vivimos en una época muy cuantitativa. A menudo despreciamos lo cualitativo.

Titular 2: Tenemos que pisar el lugar donde ocurre la acción y evitar el riesgo de quedarse parapetado tras los cuadros de mando.

Titular 3: Hay cosas que no se miden pero tienen la capacidad de transformar nuestra organización, para bien y para mal.